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La visión interaccional del liderazgo político

Una forma de acercarse al análisis del liderazgo político puede ser a través de las tres formas de dominación legítima que señaló Max Weber: la dominación legal, la dominación tradicional y la dominación carismática(1).

(1) Max Weber. “Economía y Sociedad (Esbozo de Sociología Comprensiva)” (1944), pp. 170 - 241. Ed. Fondo de Cultura Económica, México. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

La dominación legal se da en virtud de la existencia de un estatuto, que establece que la obediencia de los seguidores no es hacia el líder, sino hacia la regla instituida. Mas aún, es la misma regla la que establece a quién y en qué medida se debe obedecer.

La dominación tradicional se vincula con el dominio patriarcal, donde se da una relación entre señor-dominador y súbditos-dominados. Esta obediencia surge de la dignidad propia de la tradición, respondiendo a la idea de que el súbdito debe serle fiel al señor.

Por último, la devoción carismática se da en razón de la devoción que sienten los seguidores en relación con el líder debido a sus características personales. Las cualidades personales se convierten en el factor que genera adhesión efectiva. La obediencia se da sólo en relación con el líder mientras éste mantenga esas cualidades.

Esa sujeción a la persona del líder hace que este tipo de dominación sea muy inestable pues carece de procedimientos ordenados para el nombramiento o sustitución del líder, al punto de que las instituciones políticas no existen sino es en relación con la vigencia del líder y su carisma. Al desaparecer éste, las instituciones se quiebran o desaparecen, dando paso a un nuevo orden.

Estos tres tipos de dominación expresan distintas formas de ejercer un liderazgo pero, en general, es poco frecuente encontrar casos reales que expresen el ejercicio de alguno de estos tipos en forma pura; lo más usual es la combinación de características.

Es indudable, entonces, que la noción de liderazgo está íntimamente vinculada con la de poder y autoridad. El poder es un tipo de relación, asimétrica pero recíproca, que se manifiesta en una negociación desequilibrada(2).

(2) Véase: Robert A. Dahl. “Poder”, en: “Enciclopedia Internacional de Ciencias Sociales” (1976), dirigida por David L. Silles, volumen 8, pp. 293 - 302. Ed. Aguilar, Madrid. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Para que la influencia del líder sea efectiva, es una condición básica el uso de una determinada cuota de poder. Todo líder requiere poder para ejercer su liderazgo, por lo cual la búsqueda de poder es una condición natural del ejercicio del liderazgo.

Por su parte, la autoridad hace referencia a la capacidad de influir sobre las otras personas con base a un mandato dado por ellas. Toda autoridad implica el uso de una cuota determinada de poder. La relación entre poder y autoridad es esencial para la comprensión del liderazgo político. El liderazgo está dado no sólo por la autoridad conferida sino por el poder efectivo que el líder pueda ejercer.

Los recursos de poder del líder están ligados al control sobre las “áreas de incertidumbre organizativa”, es decir, sobre todos aquellos factores que, de no ser controlados, amenazarían o podrían amenazar la supervivencia de la organización y/o la estabilidad de su orden interno. Los líderes son quienes controlan las áreas de incertidumbre cruciales para una organización y quienes pueden emplear estos recursos en las negociaciones internas.

Para estas negociaciones, los líderes cuentan con los incentivos organizativos, ya sean estos colectivos (de identidad) o selectivos (materiales y de estatus), pues cuánto menores son las posibilidades que los seguidores tienen de obtener en otra parte unos beneficios equiparables a las remuneraciones distribuidas por los líderes, más desequilibrado resultará el juego de poder vertical a favor de éstos; cuánto más se configure el partido como una comunidad definida por una identidad concreta que no tiene correspondencia fuera de ella, más fuerte resultará la posición de los líderes en los juegos de poder verticales(3).

(3) Angelo Panebianco. “Modelos de Partido (Organización y Poder en los Partidos Políticos)” (1982), pp. 63 - 81. Ed. Alianza, Madrid. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Por lo tanto, controlar estas “áreas de incertidumbre organizativa” se convierte en uno de los principales objetivos de los líderes políticos dentro de un partido. En ese sentido, Vidal supo utilizar los incentivos organizativos con los que contaba, tanto los colectivos como los selectivos.

Estos últimos, a través del uso del patronazgo estatal y el reparto de los cargos públicos y, con respecto a los primeros, se preocupó por dotar a su partido -el autonomista- de una fuerte identidad, que lo llevó a identificarse con él mismo, convirtiéndose, en la práctica, en el partido vidalista. Estos elementos aparecen claramente reflejados en un artículo de un periódico opositor:

El vidalismo es más que un partido político; constituye una lógica, algo como una asociación del jesuitismo católico. Su jefe manda y los cofrades obedecen. Dicen que no suponen un partido político sino con esta disciplina, sin fijarse en la moralidad de la cosa.
Sabido es así, que el doctor Vidal es el presidente de la Junta Directiva del partido, pero su presencia no se nota sino en los actos trascendentales: en las distribuciones de prebendas por ejemplo.
Para lo demás, esta el vice, que en la actualidad es el buen hombre Dn. Edmundo Resoagli. Este firma lo que no le conviene decir bajo su nombre al doctor Vidal. Su papel en la dirección mayor es la de fantoche distinguido en las representaciones de títeres(4).

(4) Periódico “La Provincia”, (Corrientes), edición del 24 de Marzo de 1917, p. 2. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

De acuerdo con Angelo Panebianco, seis son los factores en torno a los cuales se desarrollan actividades vitales para una organización que implican la posesión de poder: la competencia, la gestión de las relaciones con el entorno, las comunicaciones internas, las reglas formales, la financiación de la organización y el reclutamiento.

La competencia es el poder del experto; consiste en el reconocimiento, por parte de los demás actores organizativos, de que algunos poseen las cualidades idóneas para desempeñar ciertos roles. Más aún, surge de la idea de que, por su competencia, un actor determinado es indispensable en el papel que desempeña.

En el caso de Vidal, nadie iba a cuestionar su lugar dentro del partido, pues existía el convencimiento generalizado de que ningún otro podía representarlo mejor que él; tanto fue así que la única vez que se intentó una separación entre el partido y Vidal -a comienzos de 1916- el sector vidalista, que en un primer momento era sólo una minoría, pronto recuperó para sí el nombre de autonomista.

Controlar las relaciones con el entorno, por su parte, significa controlar una de las principales fuentes de incertidumbre de una organización. Esta función determina el tener que estipular, redefinir o alimentar alianzas con otras organizaciones; o bien establecer los temas sobre los que se entablará el conflicto con ellas.

Esta función estuvo claramente ocupada por Vidal dentro del partido. Incluso en los momentos más críticos de su liderazgo, Vidal era considerado el más hábil para realizar acuerdos y alianzas y, por eso, siempre fue él -o quien él señaló- el encargado de relacionarse con las otras fuerzas políticas.

El tercer recurso de poder viene dado por el control de los canales de comunicación, es decir, manejar la información y hacerla circular. En este sentido, no sólo Vidal dirigió la información interna del partido sino también la que debía hacerse conocer hacia afuera y, en esto, la prensa política jugó un papel central al punto que, por ejemplo, el periódico “El Liberal” -que representó al partido durante gran parte del período analizado- era propiedad de Vidal, lo mismo que la imprenta donde se imprimió “El Litoral”, que se fundó para apoyar su labor de gobierno durante su primer mandato(5).

(5) Véase: Emilio Méndez Paz. “Periódicos Correntinos. 1825 - 1900” (1953), p. 123, Buenos Aires; y Gabriel Feris. “Testimonio sobre Política y Periodismo. De 1930 a 1992 (Diálogos con Antonio Emilio Castello)” (1992), p. 29. Ed. Plus Ultra, Buenos Aires. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Establecer las reglas formales significa fijar el campo de juego, elegir el terreno en el que se desarrollarán los conflictos, las negociaciones o los juegos de poder con los otros actores organizativos. Además, quien tiene el control sobre las reglas, tiene también la posibilidad de controlar las desviaciones respecto de aquéllas.

En este aspecto, también es muy claro el lugar central que ocupó Vidal dentro de su partido, pues en su mayor parte éste se manejaba a través de reglas informales y no formales. Más allá de la existencia de una carta orgánica del partido autonomista, de la que encontramos referencia en el año 1909 y de las reformas posteriores como la que se aprobó en 1918, en base a un proyecto elaborado por Luciano Romero, por el cual se intentaba democratizar el funcionamiento de las asambleas del partido a través de una modificación en el número de los convencionales y la forma de la elección de los delegados(6).

(6) Según el proyecto, los comités debían estar representados en las convenciones partidarias por un delegado por cada 250 votantes que el partido hubiera obtenido en las últimas elecciones y por uno más por cada fracción de igual número o residuo que exceda a la mitad del mismo. De acuerdo a las explicaciones que se dieron en la convención que aprobó la reforma, ésta buscaba premiar el esfuerzo partidario por el aumento del electorado autonomista. Diario “El Liberal”, (Corrientes), edición del 16 de Febrero de 1918, p. 1. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

En la práctica, estas reglas formales no se cumplían pues, en las convenciones, más allá del número de delegados, las resoluciones dependían de la voluntad directa de Vidal. Una crónica periodística, opositora de una convención autonomista reunida en 1918 para elegir candidatos a diputados nacionales, es muy ilustrativa en este sentido:

La convención vidalista ha terminado su cometido designando candidatos a diputados nacionales. Parece que hubo varias tendencias en su seno, que se discutieron personas y listas (...).
Después de acaloradas discusiones, habló el doctor Vidal para decir que era necesario no extremar las cosas y que él, para evitar disensiones en el partido, iba a proponer los candidatos sacando de las dos primeras listas, que eran las que parecían tener más sostenedores.
Por supuesto, ante la voz del profeta máximo, todo el mundo calló esperando la palabra santa.
Creo  -dijo el doctor Vidal-  que la lista deben componerla: Resoagli, que es mi secretario, aunque el asunto Norton casi me lo mareó; el doctor Solari, que es más fiel que un perro de caza al extremo que abandonó a sus parientes en la disidencia del partido para estar a mi lado y ser mi público defensor; y Luciano Romero, que es un buen amigo, aunque muy pretencioso. Tiene plata, usa botones y medallas de brillantes, porque es de los que cree que el hábito hace al monje, pero es de la lista homogénea y ella debe tener representación (...)’.
Se puso a votación la indicación del doctor Vidal y, como tabla, todo el mundo dobló el espinazo. Y después de una champañeada con que el doctor Vidal obsequió a los convencionales en su casa el sábado, volvieron todos a su querencia satisfechos(7).

(7) Periódico “La Provincia”, (Corrientes), edición del 19 de Febrero de 1918, pp. 2 - 3. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

El financiamiento también es importante, pues quien controla los canales a través de los cuales fluye el dinero que sirve para la financiación controla otro recurso crucial. La capacidad de negociación de Vidal y sus importantes relaciones políticas, por ejemplo, permitieron conseguir subsidios o empleos públicos para sus amigos y adherentes en múltiples oportunidades.

Por último, quien tiene el poder de decidir quién puede o no entrar a formar parte de la organización, o quién hará carrera en la organización, controla otro de los recursos fundamentales del poder. El control que Vidal tenía de esta cuestión estaba muy claro; más allá de las posibles candidaturas que se plantearan en una convención partidaria, quien resultaba candidato debía ser aceptado por Vidal porque, de otro modo, no podía acceder a esa posibilidad, y esto no sólo dentro de su partido, sino también en los momentos en que debían presentarse junto a los partidos con los que estaban aliados.

Vidal también participaba en la elección de los candidatos del otro partido. Por otra parte, el caso particular de Hernán Félix Gómez es un ejemplo de cómo Vidal tenía el poder de decidir quiénes podían hacer carrera dentro del partido; la oposición juvenil de Gómez lo obligó a ocupar siempre lugares secundarios en la política provincial, más allá de que éste se convirtió -en su adultez- en uno de sus principales colaboradores(8).

(8) Véase: María Silvia Leoni de Rosciani. “Hernán F. Gómez y el Caudillismo en Corrientes”, en: “XIV Encuentro de Geohistoria Regional” (1994), pp. 209 - 220. Ed. Instituto de Investigaciones Geohistóricas-Conicet, Resistencia. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

En general, y tal como lo ejemplifica el caso de Vidal, estos recursos de poder tienden a ser acumulativos, es decir, quien controla una cierta zona de incertidumbre tiene bastantes posibilidades de adquirir control de las demás.

Un líder, por su misma condición, es quien controla las zonas esenciales de incertidumbre y quien debe negociar con otros actores organizativos; es el centro de una organización de fuerzas internas del partido. Esto da lugar a la noción de coalición dominante de la que nos habla Panebianco, en la que se dan las negociaciones de tipo horizontales entre el líder y los demás dirigentes del partido.

La fisonomía de una coalición dominante es lo que distingue la estructura organizativa de un partido de la de otro y puede ser examinada por el grado de cohesión interna, de estabilidad y por el mapa de poder a que da lugar en la organización. El grado de cohesión de una coalición dominante depende de si el control sobre las zonas de incertidumbre se halla disperso o concentrado.

La distinción principal es la que se establece entre partidos subdivididos en facciones (fuertemente organizados) o en tendencias (débilmente organizados). El grado de cohesión es el que define si los intercambios verticales están concentrados en pocas manos o bien dispersos entre una pluralidad de líderes.

El grado de estabilidad, en cambio, se refiere a los intercambios horizontales y al carácter estable o precario de los compromisos en el vértice de la organización. Generalmente, una coalición dominante unida tiende a ser estable.

Por mapa de poder organizativo entiende tanto las relaciones entre las distintas áreas organizativas del partido como las relaciones entre el partido y otras organizaciones. Uno de los objetivos principales de los líderes es el mantenimiento de la estabilidad organizativa de los partidos, pero este sistema organizativo constituye un orden negociado que resulta del equilibrio entre presiones y demandas de diferente signo.

Los líderes son los que controlan las zonas de incertidumbre más vitales y, por lo tanto, son los que pueden imponer con mayor fuerza sus objetivos(9).

(9) Angelo Panebianco. “Modelos de Partido (Organización y Poder en los Partidos Políticos)” (1982), pp. 82 - 103. Ed. Alianza, Madrid. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Un rasgo predominante del autonomismo de Vidal fue la cohesión y la estabilidad; frente a las constantes divisiones del liberalismo y del radicalismo, el autonomismo se mantuvo casi indivisible; las pocas divisiones internas que se dieron -en el transcurso del período estudiado- tuvieron una vida efímera y pronto se reincorporaron al partido “de Vidal”.

Esto demuestra, por un lado, la fuerza del liderazgo de Vidal para mantener la cohesión, que desaparecerá luego de la muerte del líder y, por otro lado, la estabilidad debida a la unidad interna de la coalición dominante, en la que a lo largo de los años en que Vidal estuvo al frente del partido se mantuvieron casi las mismas personas mientras demostraron su fidelidad al líder.

Entre los principales dirigentes del partido, que acompañaron a Vidal durante su largo predominio, conformando las Juntas Ejecutivas del partido, podemos mencionar a Félix María Gómez, Justino Solari, Luis Peluffo, Felipe Solari, Juan José Lubary, Gregorio G. de la Fuente, Ramón Beltrán, Edmundo Resoagli, Luciano Romero, Guillermo Rojas, Eugenio Breard, Antonio Solari, Ramón Gómez, Carlos Alvarez Colodrero, Pedro Díaz Colodrero, Ricardo Márquez, Carlos Laffont, Oscar M. Llano, entre otros.

Muchos de estos dirigentes quedaron fuera de la dirección partidaria después de la muerte de Vidal y conformaron la línea opositora a la oficial, que quedó presidida por Elías Abad, un dirigente con trayectoria en el autonomismo de la capital pero que nunca había llegado más allá de un lugar como vocal suplente de la Junta Ejecutiva del partido.

En el ejercicio del liderazgo político confluyen dos dimensiones claramente definidas y complementarias: una, subjetiva, que tiene que ver con las capacidades del individuo y con el carisma; y, otra, objetiva, que hace referencia a la realidad que le rodea, con sus problemas y necesidades específicos. La articulación entre estas dos dimensiones es determinante.

De la habilidad que tenga el líder para poner sus condiciones naturales y sus capacidades aprendidas al servicio de los fines de la sociedad de que se trate, dependerá que ese liderazgo sea legítimo y eficaz. Como el liderazgo político es un proceso de doble flujo entre el líder y sus seguidores, aunque prevalezca la relación asimétrica entre ellos, ambos se reconocen como actores válidos e influyentes en la construcción de los objetivos comunes.

Líder y seguidores se encuentran dentro de una relación de influjo recíproco. Se trata de dos realidades complementarias, tanto que a los seguidores se los puede definir (tal como sugiere Verba) como “colaboradores” del liderazgo(10).

(10) S. Verba. “El Liderazgo (Grupos y Conducta Política)” (1961). Ed. Rialp, Madrid. Citado por Orazio Petrarca. “Liderazgo”, en: Norberto Bobbio, Nicola Matteucci y Gianfranco Pasquino (dir.). “Diccionario de Política” (2000), p. 916. Ed. Siglo XXI, México. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Está claro que un líder no existe si no existen los seguidores, de ahí el esfuerzo de la prensa política adicta por describir con lujo de detalles la cantidad de asistentes a los actos públicos o el “numeroso grupo de seguidores” que iban a recibirlo al puerto o a la estación de tren cada vez que Vidal llegaba a Corrientes, el mismo esfuerzo que ponían los opositores para señalar las veces en que ese público faltaba o era escaso.

En función de los distintos aspectos del liderazgo político, se hicieron diferentes clasificaciones del mismo(11).

(11) En cuanto a la relación entre el líder y su contexto, H. Gerth y C. W. Mills distinguieron tres tipos de líderes: el rutinario, el innovador y el precursor. Petracca, basándose en esa clasificación, distinguió el líder rutinario, el innovador y el promotor. El rutinario sería el que se limita a cumplir -dentro de los límites previstos- un papel de guía de una institución existente; el innovador es que reelabora su papel y el de la institución a la que guía; y el promotor es el que crea su papel como también el contexto en que lo realiza. En cuanto al papel que adopta el líder con sus seguidores, Conway distinguió a tres tipos de líderes: los que arrastran a la muchedumbre detrás de una idea concebida por ellos; los intérpretes de la muchedumbre, que son los que hacen explícitos los sentimientos o ideas vagas de los seguidores; y los representantes de la muchedumbre, que se limitan a manifestar la opinión conocida y establecida por la muchedumbre. Orazio M. Petrarca “Liderazgo”, en: Norberto Bobbio, Nicola Matteucci y Gianfranco Pasquino (dir.). “Diccionario de Política” (2000), pp. 914 - 918. Ed. Siglo XXI, México. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

En este caso, optamos por la que distingue, a partir de los liderazgos políticos que se dieron en la historia latinoamericana, tres tendencias distintas en el ejercicio del liderazgo político: la tendencia al uso de la autoridad en la que se encuadrarían los líderes de corte autoritario y paternalista; la tendencia al liderazgo pragmático; y la tendencia al liderazgo democrático(12).

(12) Véase: Eduardo Núñez Vargas. “Liderazgo Político”, en: “Comunidad Virtual de Gobernabilidad y Liderazgo Político" (en página electrónica). // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

La tendencia al uso de la autoridad parte de la visión de que las personas no saben lo que quieren y que no están dispuestas a luchar por la consecución de sus intereses u objetivos. Esta deficiencia natural sólo puede remediarse con la presencia de un líder que asuma la tarea de proponer a la gente una visión a la cual adherirse y de conducirla hacia la meta marcándole el paso de manera estricta y precisa.

Los liderazgos autoritarios -que se incluyen en esta tendencia- son los que se caracterizan por un alto grado de arbitrariedad en la conducción política y propician la exclusión de importantes sectores de la población. La figura del “caudillo”, basada en el carisma de la persona es otro ejemplo de esta tendencia.

La lógica del caudillo no radica en conducir a sus pueblos hacia la construcción de una visión común, sino convencer a éstos que su visión es la que deben adoptar y seguir. En la mayor parte de los casos en los que se dieron liderazgos de este tipo, provocaron una institucionalización endeble de los sistemas políticos o una ruptura de los regímenes políticos implantados por ellos, al darse la desaparición física o la remoción política de los mismos.

El líder paternalista, por su parte, ha estado marcado por la convicción de que hay que darle a la gente todo lo que necesite, en el sentido de que ella no está en condiciones de producir y conseguir objetivos que le beneficien. Esta visión da origen a una dependencia extrema entre los seguidores o grupos en relación con el líder, que tiene consecuencias destructivas, por cuanto limita la capacidad de aprendizaje individual y colectivo de sus seguidores.

La tendencia al liderazgo pragmático es aquélla en la que se ubican los líderes que se adaptan a cada coyuntura, en el sentido de que sus actuaciones son expresiones de los deseos de la gente. Los líderes adaptan su actuación y comportamiento a las cambiantes condiciones de la realidad y de las voluntades políticas que les rodean.

Por último, la tendencia al liderazgo democrático es la que ejerce aquel líder que reúne capacidad de influencia, capacidad de producir la movilización voluntaria de sus seguidores, capacidad de proponer una visión integradora y capacidad de conducir a sus seguidores a la consecución de los objetivos socialmente útiles.

Este tipo de liderazgo se da en el contexto de esquemas institucionales democráticos, que favorecen la creación de consensos y que coadyuvan a la integración de todos los sectores. Es un liderazgo basado en la negociación y concertación como condición para la inclusión de las mayorías en el sistema político. El ejercicio del liderazgo democrático conlleva el desarrollo equilibrado y efectivo de las instituciones políticas.

El liderazgo de Vidal tuvo rasgos que se corresponden a diferentes tendencias, aunque predomina la tendencia al uso de la autoridad y al liderazgo pragmático. La tendencia al uso de la autoridad se percibe por su identificación con la figura del caudillo, nombre que le impondrán sus mismos contemporáneos y que se cristalizó en la historiografía.

Vidal fue un caudillo con un carisma singular; su sola figura, más allá de la ideología, generaba fuertes adhesiones como también importantes rechazos. Ejerció un poder de tipo paternalista, generando cierta dependencia en sus seguidores, involucrándose hasta en cuestiones domésticas. Su influencia en la vida provincial iba desde la elección del gobernador, los funcionarios, los empleados de la Administración hasta las reuniones sociales y relaciones personales.

También se pueden observar en el liderazgo de Vidal algunos rasgos del liderazgo pragmático. Su larga trayectoria política y su permanencia en los primeros lugares de la política provincial y nacional lo obligaron a frecuentes adaptaciones a las nuevas circunstancias, que implicaron no sólo cambios en el discurso sino también en las prácticas.

Así, durante el denominado “Régimen del 80” coincidió con la idea negativa de Roca y Juárez Celman sobre la existencia de los partidos políticos pero, cuando se impuso la noción de la modernización política, que implicaba la formación de partidos orgánicos, se convirtió en uno de sus principales defensores.

Las revoluciones políticas y el uso de las armas en conflictos políticos también tuvieron diversas interpretaciones, según las circunstancias; así, en 1886, cuando asumió el Gobierno de Corrientes por primera vez, fue uno de los más críticos de ese tipo de soluciones pero, en 1895, en 1907 y en 1930 se puso al frente de la organización de estos movimientos, justificándolos en la necesidad de restablecer la democracia y las libertades.

Lo mismo ocurrió con su posición sobre las Intervenciones federales; las cuestionó o las solicitó y defendió de acuerdo con las circunstancias del momento. La misma actitud adoptó frente a sus aliados y enemigos, pues tanto los liberales como los radicales estuvieron en algún momento en alguna de esas posiciones; su carácter pragmático le permitió realizar acuerdos o acercamientos hasta con los que aparentemente tenía posiciones irreconciliables.

En los estudios actuales se han encontrado pocas pruebas de que existan rasgos de carácter universales que definan las cualidades esenciales y distintivas del liderazgo. Ello ha venido a fortalecer la posición de aquellos “situacionalistas”, que afirman que la importancia de un rasgo determinado depende de la situación concreta en que se da el liderazgo.

Además, aunque en situaciones que sean análogas los líderes pueden ostentar algunas características relevantes comunes, también es muy probable que difieran en otras. Desde esta perspectiva, se vincula cada vez más el concepto de liderazgo con los factores de situación y de grupo, llegándose a la conclusión de que el papel del liderazgo varía según la situación de que se trate.

Los líderes, de forma más o menos manifiesta, son siempre previamente seleccionados por sus partidarios de acuerdo con las necesidades situacionales del grupo. El liderazgo es una fuente de satisfacción de necesidades que conjuga las exigencias situacionales y la pertenencia al grupo(13).

(13) Amold S. Tannenbaum. “Liderazgo (Aspectos Sociológicos)”, en: “Enciclopedia Internacional de Ciencias Sociales” (1975), dirigida por David L. Silles, volumen 8, pp. 600 - 601. Ed. Aguilar, Madrid. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Según Tucker, liderazgo político es dirigir o participar de manera significativa en la dirección de las actividades o actuación de una comunidad política(14).

(14) R. C. Tucker. “Politics and Leadership” (1981). Ed. University of Missouri Press, Columbia. Citado por Amparo Martínez y Francisco Morales. “El Debate en torno al Locus del Liderazgo Político”, en página electrónica. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

Un líder suele adquirir su máxima relevancia en momentos de inseguridad, es decir, en aquellos períodos en los que el grupo se ve forzado a tomar una decisión importante, que implica una elección que va a desembocar en un cambio de situación.

En esta época de incertidumbre, el liderazgo político formula un diagnóstico, establece una política o vía de acción grupal y la lleva a la práctica. La crisis en la cual se sustenta el origen del liderazgo de Vidal, fue la posibilidad de que el Gobierno de la provincia quedara en manos del coronel Toledo, que representaba un retroceso en el proceso de organización institucional, pues era un líder militar que provocaba gran temor en la población por sus actitudes violentas y autoritarias.

Durante todo el proceso de salida de la crisis, el líder cuenta con el apoyo del grupo, ya que es a él hacia el que va dirigida toda su actuación. Según Zonis, el proceso de liderazgo político se desarrolla de manera ordenada y cíclica a partir de unos sentimientos de descontento o malestar en la población que, inicialmente, son vagos, inconcretos y generalizados, que pueden haber surgido en forma espontánea o que hayan sido provocados deliberadamente por el líder(15).

(15) M. Zonis. “Self- objects, self- representation and sense making crises (Political instability in the 1980s.”, en: “Political Psychology” (1984), 5 (4), pp. 553 - 571 - “Autoobjetos, Autorrepresentación y Crisis de Sentido (Inestabilidad Política en los años Ochenta”. Citado por Amparo Martínez y Francisco Morales. “El Debate en torno al Locus del Liderazgo Político”, en página electrónica. // Citado por María del Mar Solís Carnicer. “Liderazgo y Política en Corrientes (Juan Ramón Vidal. 1883 - 1940)” (2005). Ed. Moglia Ediciones, Corrientes.

El resultado final, sin embargo, es siempre una crisis, en la cual el elemento crucial lo constituyen las dificultades para encontrar sentido a una situación caracterizada por una “degradación cultural y personal”. En otras palabras; el descontento no es un mero sentimiento subjetivo sino una experiencia compartida de pérdida de control del contexto inmediato.

A su vez, los seguidores colaboran con el líder y le apoyan frente a otros posibles líderes cuando consideran que la formulación de exigencias que ha realizado, la ideología que ha creado y la visión que ha generado son más adecuadas, mientras que no apoyarán a aquellas personas que no acierten en la traducción de su sentimiento de malestar.

En la larga trayectoria política de Vidal, existieron en el seno de su partido quienes quisieron ocupar su lugar de poder; sin embargo, de todas esas situaciones salió triunfante, dejando en el camino a los circunstanciales opositores. Así ocurrió -en primer lugar- con Derqui, que aunque había sido quien lo había iniciado en la actividad política provincial, más tarde intentó cuestionarle su autoridad, lo que provocó un enfrentamiento entre ambos que derivó en la división del partido pero que, sin embargo, significó el desprestigio de Derqui y el encumbramiento de Vidal.

Más tarde corrió la misma suerte Eugenio Breard, que se enfrentó a Vidal y le cuestionó la injerencia que éste tenía en el nombramiento de los funcionarios públicos, pero que al tiempo debió volver al seno del partido dirigido por Vidal.

Ya hemos mencionado el caso de Hernán Félix Gómez, que debió pagar con su relego de los principales lugares de poder el haber sido opositor de Vidal en su juventud.

Finalmente, el liderazgo es un proceso, y esto impide que se lo pueda comprender estudiando sólo las figuras del líder y/o los seguidores en un momento determinado. Por eso, es a la interacción que se da entre ellos donde hay que dirigir la mirada. El liderazgo se consigue poco a poco, se va construyendo a través de una cadena de interacciones complejas entre el líder y los seguidores. Nunca se lo puede considerar completo ni acabado ya que se enfrenta a múltiples riesgos y peligros.

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